Mindful Steps to Performance Development

"Probleme kann man niemals mit derselben Denkweise lösen, durch die sie entstanden sind." (Albert Einstein)

Sicher kennen Sie das …

• Marktveränderungen erfordern laufende Anpassungen des eigenen Angebotes,
• neue Technologien erzeugen einen hohen Innovationsdruck, 
• Kostendruck und gleichzeitig muss eine erstklassige Qualität gehalten werden,
• strukturelle Änderungen im Unternehmen und die Mitarbeiter sollen motiviert bleiben,
• und immer wieder Entwicklungs- und Veränderungsinitiativen, deren Erfolg weit hinter den Erwartungen zurück bleibt.

Einfache Rezepte und Konzepte auf Papier helfen nicht weiter. Bei zunehmender Komplexität wird häufig die Lösung zum Problem, während die eigentlichen Ursachen nicht wahrgenommen werden.

Die Gestaltung von Entwicklungs- und Veränderungsprozessen ist höchst anspruchsvoll und wird durch viele Faktoren beeinflusst: 

• der Entwicklungsdynamik im Gobal Village und der Informationsgesellschaft,
• den Eigenheiten von Organisationen als soziale Systeme, 
• dem Potenzial der betroffenen Menschen,
• der Kommunikationsqualität zwischen allen Beteiligten,
• den Machtverhältnissen im Unternehmen und der Unternehmenskultur, 
• und der Effektivität der eingesetzten Managementverfahren und Führungsprinzipien.

Wenn Sie Ihre Organisation mobilisieren oder weiter entwickeln möchten, können wir Sie gerne unterstützen und professionell begleiten. Gemeinsam mit Ihnen entwickeln wir maßgeschneiderte Konzepte und Instrumente, mit denen Sie Ihre Ziele besser und nachhaltig erreichen.

"Wer das erste Knopfloch verfehlt, kommt mit dem Zuknöpfen nicht zu Rande." (Goethe)

Die Auftragsklärung bildet die Anfangsphase jeder strukturierten Entwicklungsarbeit. Hier findet die grundlegende Orientierung in Bezug auf die Zusammenarbeit statt. Schon häufig sind wir in Krisenprojekten als Berater für eine Situationsanalyse hinzugezogen worden und konnten herausarbeiten, dass wesentliche Schwierigkeiten in einer unzureichenden Auftragsklärung, also im Projektstart, ihren Ursprung haben. Die Auftragsklärung hat deshalb in unseren eigenen Kundenprojekten und auch in unserer Ausbildungsarbeit, den Trainingsprogrammen für Projektmanagement sowie Organisationsentwicklung einen zentralen Stellenwert.

Was ist im Rahmen der Auftragsklärung zu behandeln?

Inhaltsebene, z.B.

• Darstellung der aktuellen Situation und Anlass für das Vorhaben
• Stakeholderanalyse (wer ist dafür, wer ist dagegen ...)
• Vorstellungen zum Zielzustand bzw. Ergebnis
• Vereinbarungen über Form, Verfahren und Umfang der Leistungserbringung

Beziehungsebene, z.B.

• Gegenseitige Einstellung und Vorannahmen (zw. Auftraggeber + Auftragnehmer)
• Klarheit bzgl. der einzunehmenden Rollen und die daraus entstehende Verantwortung

Prozessebene, z.B.

• Vereinbarung über fortlaufende Überprüfung der Auftragsklärung
• Vorgehen, wenn Schwierigkeiten betreffend der Auftragsdurchführung auftreten

In größeren Organisationsentwicklungs- und Changevorhaben muß über die Auftragsklärung hinaus noch mehr passieren. Jedes Unternehmen ist ein komplexer und sensibler Organismus. Wer darin herumfummelt, ohne systemische Zusammenhänge zu berücksichtigen, riskiert mehr Schaden anzurichten als Nutzen herbeizuführen. Das Erste, was für eine erfolgreiche Prozessgestaltung bzw. Umsetzungsarbeit benötigt wird, ist deshalb eine saubere Systemanalyse und Diagnose. 

Selbstverständlich gibt es auch Situationen, in denen zunächst Visionen und Ziele gefragt sind oder notwendige Maßnahmen klar auf der Hand liegen und keine Zeit für deren Umsetzung verloren gehen darf. Eine analytische Grundhaltung ist aber eine entscheidende Voraussetzung, um individuelle und nachhaltige Lösungsprozesse in Gang zu setzen.

In der Systemanalyse und Diagnose identifizieren wir (unter Berücksichtigung der Umwelt des Unternehmens) Stärken und Defizite in folgenden Dimensionen:

• Identität (Vision, Mission)
• Prozesse
• Kultur
• Menschen
• Strategie
• Technologie
• Struktur

Auf Grundlage dieser Ergebnisse unterstützen wir Sie in der Entwicklung von Strategien, mit denen Sie Ihre Unternehmensziele erreichen. Wir haben Erfahrung in der Gestaltung von Strategieentwicklungsprozessen unter aktiver Beteiligung von Mitarbeitern aller Hierarchieebenen. Die Ergebnisse sind eine tragfähige Grundlage für die Gestaltung und das Management von Entwicklungs- und Veränderungsprozessen.

"Meisterschaft bedeutet nicht, dass man einen Plan für das Ganze hat, sondern dass man sich des Ganzen bewußt ist." (Miha Pogacnik)

Wie sieht das ideale Vorgehensmodell für die Umsetzung eines komplexen Entwicklungsprojektes aus? Phase 1 bis Phase N? Gibt es eine klare Einschätzungen bzgl. Aufwand und Zeit? Nein, so einfach ist es in aller Regel nicht. Es ist zwar verständlich,  dass Verantwortliche für komplexe Entwicklungsprozesse eine zuverlässige Planungsgrundlage wünschen, aber es geht hier nicht um Brücken- oder Maschinenbau. Die Übertragung von ingenieurwissenschaftlichen Prinzipien oder die Logik einer zahlenorientierten Betriebswirtschaft greifen zu kurz. Die Folge wäre ein Scheitern. Was hier darüber hinaus gefordert ist, sind fundierte Prozesskompetenzen. Eine professionelle Prozessgestaltung (oder auch tragfähiges Change Design) startet mit der sorgfältigen Klärung z.B. folgender Fragestellungen: 

• Wer hat ernsthaftes Interesse am Gelingen und wird sich persönlich dafür engagieren? 
• Wer hat Einfluss auf das Geschehen, wer sind die informellen Führer und wie können sie gewonnen werden? 
• Welche unterstützende und welche hindernde Kräfte gibt es für die geplanten Maßnahmen? 
• Wie lassen sich Multiplikatoren für das Vorhaben gewinnen und wie können sie sich in den Prozess effektiv einbringen? 
• Welche Informations- und Kommunikationskanäle müssen für eine erfolgreiche Prozessgestaltung etabliert werden?

Die Fragen sind leicht gestellt, die richtigen Antworten zu finden, ist sehr viel schwieriger, als es auf den ersten Blick erscheint. Für einen erfolgreichen Einstieg haben sich insbesondere Instrumente aus dem Gebiet des systemischen Managements bzw. der systemischen Organisationsentwicklung bewährt. Zusammen mit pfiffigen Ideen und Konzepten zur Gestaltung und Inszenierung lebendiger und professioneller Workshops lassen sich dann ausreichende Energien bei allen Beteiligten eines Entwicklungs- oder Veränderungsprozesses mobilisieren.

Wichtige Gestaltungsprinzipien für Entwicklungs- und Veränderungsprozesse sind für uns:

• klare Kontrakte, Projektrollen, agile Projektstrukturen und Steuerungsverfahren 
• qualitative und quantitative Evaluierung und Feedbackschleifen 
• Etablierung hierarchieübergreifender Dialoggruppen 
• Einbindung von Führungskräften und Mitarbeitern als Multiplikatoren 
• Integration personaler, interpersonaler und apersonaler Maßnahmen 
• Förderung von Selbstorganisation und Verantwortungsübernahme 
• Stärkere Orientierung an Zielen und Lösungen als an Problemen
• Systematische Herbeiführung kurzfristiger Erfolgserlebnisse 
• Einsatz von Großgruppenveranstaltungen

"Wer hohe Türme bauen will, muss lange beim Fundament verweilen." (Josef Anton Bruckner)

Projektarbeit wird zunehmend zur Kernkompetenz in den Unternehmen. Die wichtigen Entwicklungs- und Veränderungsvorhaben werden heute in Projekten bearbeitet und nicht in der Regelorganisation. 

Gleichzeitig hat die Praxis in der Projektarbeit vielfach noch nicht die benötigte Professionalität erreicht, um effizient und mit kalkulierbarem Risiko Ergebnisse zu erarbeiten und  umzusetzen. Unklarheiten in der Projektzielformulierung, Interessenskonflikte zwischen Projekt und Linie, auftretende Widerstände während der Projektumsetzung und fehlender Erfahrungsaustausch zwischen den Projekten führen zu Überschreitungen der Zeit- und  Budgetziele oder lassen ein Projekt völlig scheitern.

Projektmanagement ist nur dann erfolgreich, wenn auch in ausreichendem Maße die sozialen Dynamiken im Team und im Projektumfeld berücksichtigt und bearbeitet werden.

Basierend auf unseren eigenen langjährigen praktischen Erfahrungen in Großprojekten und unserer Kompetenz als Organisations- und Teamentwickler bieten wir die folgenden Leistungen:

• Unterstützung bei der Einführung oder Weiterentwicklung eines unternehmensweiten Projektmanagement-Systems
• Projektdiagnose
• Performance Improvement in der Projektarbeit von Großprojekten und in Projektorganisationen
• Gestaltung von Teamentwicklungsprozessen für Projektteams
• Coaching von Projektteams in Krisensituationen
• Qualifizierung von Methoden und Prinzipien zur Gestaltung einer produktiven Projektarbeit und zum Umgang mit Veränderungssituationen

"Problem talk creates problems, solution talk creates solutions." (Steve de Shazer)

Zeitdruck, Komplexität und Dynamik bestimmen den Arbeitsalltag von Teams. Intelligente Teams bewältigen ihre wachsenden Aufgaben nicht durch einen erhöhten Einsatz von Ressourcen, sondern entwickeln sich sowie ihre Methoden und Verfahren mit den gestiegenen Anforderungen weiter. Wenn die Teamarbeit und die Teamentwicklung nicht klappt, dann gibt es dafür eine Reihe möglicher Gründe z.B.

• Unterschiedliche persönliche Bedürfnisse, Ziele und Werte
• Differenzen in den Arbeitsstilen und gegenseitigen Erwartungen
• Unklare Absprachen in Bezug auf Rollen und Verantwortung
• Konkurrenz- und Dominanzverhalten
• Übertragung von Machtspielen und Konflikten von außerhalb des Teams

Wir gestalten Teamentwicklungsprozesse und Coachings und legen dabei die folgenden Prinzipien zugrunde:

Harte Themen / weiche Themen: An den "harten Themen" sprich Ziele, Strategie und Umsetzungsplanung arbeiten und dabei prozessbegleitend die "weichen Themen" wahrnehmen und bearbeiten. In der Regel ist es wenig hilfreich, wenn ausschließlich die weichen Themen im Vordergrund stehen und damit zum Selbstzweck werden. Wir sprechen von "die Logik der Zahlen mit der Logik der Emotionen verbinden".

Einbettung der Maßnahmen in einen Prozess: Kurzfristige und einmalige Maßnahmen sind schnell verpufft. Für eine nachhaltige Entwicklung ist eine längerfristige Begleitung in Verbindung mit einer Messung des Fortschrittes durch ein geeignetes ganzheitliches Controlling-System zu empfehlen (z.B. in Form einer Balanced Scorecard für Teams). Kennzahlenorientierte Messungen werden hier mit subjektiven Analysen der Beteiligten verbunden.

Innere Haltung und Ausrichtung der Moderatoren / Teamentwicklungstrainer:

• analytische Grundhaltung beim Einstieg
• Förderung eines ziel- und lösungsorientierten Denkens der Beteiligten
• produktive Nutzung von Konflikten und gruppendynamischen Prozessen
• Mut, um auch Tabus anzusprechen
• Hilfe zur Selbsthilfe.

Pfiffige Ideen und Konzepte zur Gestaltung und Inszenierung eines lebendigen und professionellen Workshops sind zentraler Bestandteil einer Teamentwicklungsmaßnahme. Dabei sind wir auch vorbereitet in schwierigen und nicht vorhersehbaren Situationen souverän zu agieren, damit das Veranstaltungsziel erreicht werden kann.

"Unsere Wünsche sind Vorgefühle der Fähigkeiten, die in uns liegen. Vorboten dessen, was wir zu leisten imstande sein werden." (Goethe)

Entwicklungsfortschritte und Veränderungen lassen sich auf einer Verhaltensebene nur sehr begrenzt erreichen. Unser Coaching soll keine oberflächliche Beratung auf einer Symptomebene sein, sondern helfen zu verstehen und zu erfahren, welchen tieferen Sinn Problemsituationen haben und welche Chancen sich für die persönliche Entwicklung und Stärkung in der beruflichen Rolle eröffnen.

Unsere Grundsätze in der Coaching Unterstützung

Für eine wirksame Durchführung des Coachings sind einige Voraussetzungen notwendig. Sie betreffen sowohl den Coach als auch den Gecoachten (Coachee) und müssen unbedingt auch vom Vorgesetzten des Coachee (Sponsor) beachtet werden. 

Freiwilligkeit: Das Coaching ist freiwillig und der Coachee hat ein eigenständiges und begründetes Interesse an einer Unterstützung. Wir werden ggf. durch konkretes Nachfragen sicherstellen, dass dies gewährleistet ist, da eine erzwungene Beratung eben keine Beratung ist. Oder anders formuliert: Wer nicht beraten werden will, kann nicht beraten werden. Ein Coaching kann daher auch nicht ohne eigene Einsicht "von oben verordnet" werden.

Persönliche Akzeptanz: Das Vertrauen zwischen Coach und Klienten und die gegenseitige Akzeptanz müssen von beiden Parteien gegeben sein. Kann der Coachee eine Beratungsbeziehung oder die Person des Coachs nicht akzeptieren, so muss über eine Alternative gesprochen werden. Stehen wir als Coach dem Coachee nicht neutral gegenüber, so würden wir von einem Coaching absehen. 

Vertraulichkeit: Die im Coaching thematisierten Inhalte bleiben vertraulich und dienen auf keinen Fall zur Beurteilung des Coachee zum Zwecke Dritter. Dies sollte dem Coachee klar bewusst gemacht werden, damit er sich offen in den Prozess einbringen kann. Ohne diese Offenheit können im Coaching nicht die Bereiche behandelt werden, welche eben besonders heikel sind und sonst eher verschwiegen werden. 

Verankerung in der Organisation: Wir nehmen Beziehung zum Sponsor auf, klären den Rahmen, informieren uns über die Erwartungen an die zu coachende Führungskraft und ihre Aufgabenstellung wie auch an das Coaching selbst. Werden mehrere Führungskräfte / Personen parallel im Rahmen eines Veränderungsprozesses oder einer Krisenbewältigung gecoacht, so halten wir einen gemeinsamen Coachingworkshop  zur Initialisierung sowie gemeinsame Treffen zur (Zwischen-)Evaluation für zielführend. Damit wird eine gemeinsame strategische Ausrichtung, ein gegenseitiges Feedback in Bezug auf Fortschritte im Lernprozess und damit eine verbesserte Abstimmung der Coaching-Einzelberatungen auf den Gesamtentwicklungsprozess ermöglicht.

Coaching für Unternehmer und Top-Entscheider

Persönlichkeit und Strahlkraft: Wenn Managerinnen und Manager auf ihrem Weg durch die mittleren Ebenen eines lernen, dann ist es, hart und effizient zu arbeiten. Der Übergang zum Topmanagement ist gekennzeichnet durch einen dramatischen Wechsel: Hier zählen Ausstrahlung, Aufmerksamkeit, Leidenschaft, Präsenz. Für das Unternehmer- bzw. Topmanagement-Coaching heißt das: Die Bedeutung des Musterwechsels wird erkannt und tiefer liegende Ebenen der Persönlichkeit und die Strahlkraft wird gestärkt. 

Identity und Mission: "Was muss ich tun, um das Unternehmen erfolgreich zu machen?", ist die Frage des mittleren Managements. Der Unternehmer fragt: "Wohin will ich das Unternehmen führen? Was bewegt mich?" So gelingt es, andere mitzureißen. Für den Coachingprozess bedeutet dies: Sich mit der Mission des Unternehmers verbünden, die als Anliegen bereits da ist und im Coaching erstmals deutlich kommunizierbar formuliert wird.

Leadership statt Ego-Zentrierung: Großartigste Performance, höchster Status, größtes Package, bestes Ranking - wer danach strebt, wird im Topmanagement nicht erfolgreich sein. Es braucht spezifisches Wissen und die Bereitschaft, anderen Zugehörigkeit zu bieten. Für den Coachingprozess bedeutet dies: Das Wissen besitzen und die Codes kennen, wie im Topmanagement und der Unternehmensführung Erfolg entsteht und bleibt. 

Ergebnisse statt Zielplanung: Top-Entscheider brauchen den Raum zur Reflexion, aber vor allem setzen sie im Coaching gewonnene Einsichten, Erkenntnisse und neues Wissen um, konsequent und schnell. Sie verweilen nicht unnötig lange bei Visionierung, Zielplanung, Priorisierung. Wissen, Entscheiden und Handeln ist der natürliche Modus. Für unsere Coachingarbeit heißt das: Der Prozess ist schnell, machtvoll, erkenntnisreich und Ergebnisse müssen umgehend umgesetzt werden können.

Unsere Trainingsprogramme sind auf Grundlage der Herausforderungen entwickelt, die uns in der Management- und Beratungspraxis immer wieder begegnen. Wir sind selbst täglich in Kundenprojekten gefordert und nutzen unseren Erfahrungszuwachs für die Weiterentwicklung unserer Trainings. Sie finden bei uns keine Modethemen, sondern bewährte Konzepte, die durch kontinuierliche Evaluation und Forschungsarbeit inhaltlich abgesichert sind.
 
Wir garantieren einen hohen Lernerfolg und Nutzen durch die Verbindung von Theoriearbeit, Übungen, Fallsimulationen, Auswertung eigener realer Situationen, explizite Unterstützung des Praxistransfers in Lerngruppen sowie eine ausbildungsbegleitende Evaluierung.
 
Alle Aus- und Weiterbildungen werden mit einem Zertifikat abgeschlossen.

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